מה ההבדל בין קילוגרם ברזל לקילוגרם נוצות? ומה ההבדל בין ניהול אולם ייצור
המאויש פועלים לבין ניהול של מחלקת פיתוח המאוישת ממציאים יוצרים? האמת
היא שיש הבדל בין שתי השאלות האלה, ואנלוגיה ביניהן אינה במקומה, אבל כדי
להבין זאת, כדאי אולי להתחיל בהתחלה. מקצוע הניהול, במשמעותו הקלאסית,
צמח תוך כדי המהפכה התעשייתית, כאשר בעלי ההון, שלפני המהפכה נהגו לנהל
את עסקיהם בעצמם, החלו לשכור מנהלים שינהלו במקומם את מפעלי התעשייה.
לקראת סוף המאה ה-19, ובראשית המאה ה-20, החלה להתגבש תורת ניהול מוסכמת.
זו הייתה תורה שהותאמה לניהול מפעלים של תעשייה כבדה: מתכת, כימיקלים, מכוניות.
מפעלים שפעלו באמצעות סרט נע וייצרו כמויות גדולות של מוצרים אחידים. הכי חשוב
היה לייצר הרבה ובזול. אז גם התחילו להבחין בין יעילות (הקובעת את עלות ייצור המוצר),
לבין אפקטיביות, שהיא שאלה של מה אנחנו מוכרים, ולמי.
מאז, כידוע, התקדמה הטכנולוגיה בצעדים גדולים ומהירים. מוצרים חדשים פותחו, סגנון
החיים והעבודה השתנה, אבל התפיסה הניהולית, לא תמיד הדביקה את קצבם המהיר של
השינויים האלה. איש לא היה מבחין בעובדה המצערת והמתמיהה הזאת, אילמלא הלמו
היפנים, ואחריהם ה"נמרים" האחרים מדרום-מזרח אסיה, ואחריהם הסינים, בכל כוחם
בתעשייה ובכלכלה האמריקאית. היפנים, כך התברר, כלל אינם מוכשרים מהאמריקאים,
ובניגוד לטענות שונות, הם גם לא יותר חרוצים וממושמעים מהם. מחקרים וניתוחים שונים
הראו, שהיתרון היפני אינו מצוי בתרמילם של הפועלים, אלא בשרביטיהם של המנהלים.
היתרון הזה הוא היכולת לנהל אנשים וממציאים יוצרים. וכאן אפשר לחזור להתחלה.
מה ההבדל בין ניהול אולם ייצור המאויש פועלים לבין ניהול של מחלקת פיתוח המאוישת
מהנדסים יוצרים? מתברר שיש הבדל, וזה הבדל מאותו סוג של הבדלים קטנים שאומות
שלמות קוראות להם הידד.
עד להשגתה של אותה תובנה, סברו רבים שאין בכלל צורך לנהל את הממציאים היוצרים.
הם עצמם דימו את עצמם לאמנים מסוג מסוים, ואיזה אמן, מוסיקאי, צייר או סופר, יהיה
מוכן שמישהו ינהל אותו? אבל מצד שני, התברר שאותם אנשים מוכשרים ויצירתיים,
מתעניינים, הרבה פעמים, רק בקטע שלהם. הם מפתחים, ממציאים, פותרים בעיות, מעלים
רעיונות – וזה הכל. את הייצור, ובמיוחד את השיווק, הם מעבירים לאחרים, ובעוד אלה
מתמודדים עם המשימה שהוטלה עליהם, המפתחים כבר שכחו את המוצר ה"ישן". הם כבר
עוסקים בפטנט חדש. במונחים של תורת הניהול הישנה, הם פשוט זרקו את המוצר הלא
מושלם אל מעבר לקיר, לתחומה של המחלקה הבאה בתור, בהמשך הסרט הנע.
הממציאים גם לא אוהבים שאומרים להם מה להמציא. הם מוכשרים, הם יצירתיים, הם
פרימדונות של ממש, והם יפתחו את מה שהם ימצאו לנכון, כי הם יודעים יותר טוב
מכל אחד אחר מה העולם צריך עכשיו. וזו לא אהבה. ואז, אחרי שכבר יש מוצר, כל
המפעל או החברה, חייבים להתגייס כדי להפיק ממנו את התועלת המצופה, אבל
זה כבר, כאמור, לא ממש מעניין את המפתחים.
אבל האם המהנדסים היוצרים באמת יודעים בעצמם מה העולם צריך
עכשיו? האם אפשר להימנע מלהזמין מהם מוצרים שונים, לפי קריטריונים
אחרים מאשר עניין עצמי בפיתוח והתפתחויות טכנולוגיות שונות? מחקרים
שונים בדקו תהליכים של חדשנויות, כאשר חדשנות הוגדרה כתהליך שבו הופכים
רעיון למוצר שימושי ומסחרי. החוקרים ביקשו, בשלב הראשון, לבדוק היכן נולד
הרעיון. קיימים שני מקומות אפשריים כאלה להולדת הרעיון. הראשון הוא עולם
הטכנולוגיה, כלומר, רעיון שעולה בעקבות התפתחות של אמצעים ושיטות טכנולוגיים
חדשים) למשל, אפשרות למזעור יתר של מיקרו-מעבדים מעניק דחיפה לסוג חדש של
מחשבים אישיים ומחשבים ניידים). המקום השני שבו יכול לעלות ולהיוולד רעיון שמוליך
לפיתוח מוצר חדש, הוא עולם השוק. מישהו עושה סקר צרכים בקרב הקהל, מוצא
דבר מה שאנשים רבים היו רוצים שיהיה להם, וזורק את הכפפה לממציאים ולמהנדסים.
בסופו של המחקר נמצא ששלושה מכל ארבעה רעיונות למוצרים חדשים (75%) נולדו
בעולם השוק, ולא, כפי שהאמינו ממציאים ומהנדסים רבים, בעולם הטכנולוגיה.
מכה. פתאום התברר שהממציאים והמהנדסים אינם יודעים מה מתרחש בשוק,
והם בוודאי אינם יכולים לשלוט בו, ולהנחית עליו מוצרים שונים לפי שגיונותיהם.
את זה הבינו היפנים שפיתחו שיטת ניהול מתאימה לתפעול פרויקטים של המצאה ויצירה.
זה מתחיל ביצירת רעיונות, הפקתם, וניהול כל התהליך עד לייצור ושיווק המוצר
המושלם. בפירוט, זה מתחיל ביצירת רעיונות, ברירת רעיון אחד מתוכם וניסוחו כהצעה
טכנית כלכלית שלמה, ברירת כל ההצעות הקיימות האלה, וקבלת החלטה על התחלה
בפרויקט פיתוח של אחת מהן. בשלב זה מתחיל ניהול פרויקט הפיתוח, שהוא,
במידה רבה מאוד, ניתן להגדרה כניהול של שינויים ויצירה. הניהול הזה כולל ניהול
משאבים, אנשים, לוחות זמנים, אבל, וזה עקב אכילס של כל פרויקט – זהו פרויקט
חד-פעמי. ומכיוון שכך, ומכיוון שהפרויקט מנהל שינויים ויצירה, לא מעט
מהארגונים שמקיימים במסגרתם פרויקטים, פשוט נלחמים בפרויקטים של עצמם.
אבל זו צרה אחרת. הקושי הניהולי העיקרי בתחום זה נובע מהכורח
לנהל ולקיים את כל שלבי התפתחותו של הפרויקט בעת ובעונה אחת. אי-אפשר
לחכות, כמו בשיטת הניהול של הסרט הנע, ששלב אחד בפרויקט יסתיים,
כדי שאפשר יהיה להתחיל את השלב הבא. כל השלבים, גם אלה
המאוחרים יותר, חייבים להתבצע יחד, תוך תלות הדדית, ותוך נכונות רבה
מאוד לשינויים של גישה ותפיסה, בהמשך העבודה. מדובר בתהליך שמזכיר
התפתחות עוברית. הרבה תאים מתמיינים ומתפתחים בתיאום מלא עם הסביבה
כולה, וכולם יחד שותפים ליצירה של "מוצר" אחד.
בפקולטה לניהול של אוניברסיטת תל-אביב פותחה תורת ניהול מתקדמת המותאמת
לניהול פרויקטים שמעורבת בהם מידה רבה של יצירתיות, טכנולוגית ואחרת. גישה
זו, הקרויה "הנדסת מערכות", מתוארת כיישום משולב של מאמצים מדעיים,
הנדסיים וניהוליים, לשם הפיכת צורך תפעולי או מבצעי, למושגים של
מערכת: הגדרה, פירוק לגורמים, בניית מבנה תהליכי חדש לפי הצורך,
תכנון, ניסוי והערכה. היא כוללת תהליכי ניהול שבאמצעותם אפשר להפעיל
את המשאבים והכישורים השונים במשולב, כדי להשיג את המטרה המבוקשת.
הדגש כאן הוא על הסינתזה) ולא על האנליזה (של מערכות חדשות שנועדו
להשיג משימות מוגדרת ושלא היו קיימות קודם לכן. גישת המערכות אמורה
להתבונן בכל בעיה באופן מערכתי, כלומר, לראות את הבעיה מנקודת מבט
כוללת, שדנה בהשגת המשימה תוך התחשבות באוסף גדול מאוד של גורמים,
משאבים, מגבלות, כניסות, יציאות, אינטראקציה עם הסביבה, תהליכים פנימיים,
גורמים אנושיים, טכנולוגיים, פוליטיים, כלכליים, ועוד.
ההיבט הניהולי של הגישה הזאת מחייב יכולת לנהל ולשלב מאמץ של בעלי מקצועות
ומומחים שונים לשם פתרון הבעיות ולצורך השגת יעדי המערכת. מנהל כוח היצירה,
לפי התפיסה הזאת, צריך להיות "גנרליסט", ולא "ספציאליסט". הוא חייב להיות
בעל יכולת קונספטואלית, כושר מינהלי ארגוני, יכולת ניהול ומעקב אחרי פרויקטים
כישורי הנעת עובדים, תקשורת וניהול צוות, ואולי הכי חשוב, הוא חייב להיות
בעל יכולת טובה של קבלת החלטות, גם בתחומים שבהם הוא, כביכול, אינו
מומחה. במבט ראשון, זה עלול אולי להיראות לא מקצועי, אבל למעשה, זוהי
היכולת שקובעת גורלות. עובדה: היפנים עשו ועושים זאת, והאמריקאים לא.
ואיפה שניהם נמצאים עכשיו.
