האם האישיות היא באמת הגורל? וכיצד אפשר להלהיב אנשים אחרים?

.
העולם משתנה במהירות מקישור הדדי לתלות הדדית. כשהעולם
מקושר בצורה אינטימית כל כך, החשיבות הנודעת לערכים ולהתנהגות
גדולה מתמיד, שכן פעולותינו משפיעות על אנשים רבים מתמיד,
בדרכים חדשות. כשבנקאי חשף את התרבות של הארגון שלו
בניו-יורק טיימס, צנח שוויו של הבנק שלו על-פי הדיווחים
ב-2.15 מיליארד דולר בן לילה, וברשתות החברתיות התעורר
דיון סוער על התנהגות הבנקים בכלל.
.
כיום, השאלה "איך" אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים –
ההתנהגות שלנו כפרטים וכארגון – חשובה מתמיד, וגם יש לה
היבטים חדשים. הלקוחות יכולים להשוות מחירים, תכונות,
איכות ושירות באופן מיידי, והדבר מחייב את המנהלים הבכירים
לבחון לעומק את דרכי הפעולה של הארגונים שלהם ואת האופן
שבו אנשיהם עושים עסקים. היתרון התחרותי עבר מה"מה"
ל"איך" – לא מה אנחנו עושים, אלא איך אנחנו עושים זאת.
יתרה מזו, הדרישות מהעובדים גדולות כיום מאי פעם. אנחנו
מבקשים מהעובדים לייצג את החברה ולטפח אותה כמותג,
לא רק כשהם בתפקיד אלא בכל פעם שהם מבטאים את עצמם
פומבית בציוצי טוויטר, ברשומות בבלוג, בדואר האלקטרוני
ובכל אינטראקציה חברתית אחרת. אנחנו דורשים מהם התנהגות
ותכונות אנושיות מובהקות, ולפיכך על המנהלים לשנות את
הדרכים שבהן הם מעוררים את ההתנהגויות האלה ומנחים אותן.
.
הנה צעדים המוצעים למנהלים כדי להיות למנהיגים מלהיבים
וסוחפים.
.
קשר ושיתוף פעולה במקום פיקוד ושליטה
.
חלפו הימים שבהם היו מנהלים חברות בשיחה חד-כיוונית. הכוח
שינה את אופיו וגם המנהלים צריכים להשתנות אתו. השיטה הישנה
של ניהול אנשים באמצעות "פיקוד ושליטה" מתחלפת במהירות
ב"קשר ושיתוף פעולה" – כדי ליצור כוח באמצעות אנשים.
מנהיגים ומנהלים אינם יכולים לכפות את רצונם על אנשיהם כדי
להגיע לתוצאות.
.
כיום יש צורך בשיחה דו-כיוונית, שמחברת בקשר אמיץ את
המנהלים לעמיתים, ללקוחות ולבעלי המניות. חברת נטפליקס
חוותה זאת על בשרה בשנה שעברה, כשהפסידה 800,000
ממנוייה לאחר שהעלתה שרירותית את המחירים ופיצלה את
ערוצי ההפצה מבלי להסביר את פעולותיה.
.
להלהיב, לא רק להניע לפעולה
.
בשלוש דרכים אפשר לגרום לעובדים לפעול: לכפות עליהם, להניע
אותם ולהלהיב אותם. היום ברור שמנהל צריך להעדיף להלהיב את
עובדיו ולא להסתפק בכפייה או בהנעה לפעולה, מאחר שתגמולים
חיצוניים ושיטת המקל והגזר הם אמצעים מוגבלים, בייחוד בתקופת
מיתון שבה יש פחות גזרים לחלק.
.
מי שהזדמן לו לטוס בחברת התעופה סאות'ווסט ודאי ראה איך
מעודדים את צוות העובדים לגלות יצירתיות וחוש הומור בשעה
שהם מלווים את הנוסעים בתהליך האפרורי של הבדיקות הביטחוניות.
אין לכך ספר חוקים; התרבות של סאות'ווסט היא שמלהיבה את
העובדים ומדרבנת אותם לגוון ולחדש את התנהגותם. אך סאות'ווסט
היא היוצא מן הכלל המוכיח את הכלל.
.
עסקים רבים נאלצים כיום להתמודד עם מחסור בהשראה, כפי שעלה
לא מכבר במחקר ("דו"ח האיך") שביצעה חברת LRN, בשיתוף
בוסטון ריסרץ' גרופ וריסרץ' דאטה טכנולוג'י. הדו"ח גילה שנטייתם
של מנכ"לים להאמין שהעובדים בחברתם נלהבים גדולה פי שישה
מנטייתם של "עובדים ממוצעים" בחברה לסבור כך. העובדים אמרו
שהם עושים את עבודתם מתוך אילוץ (84%) או תמריץ (12%)
בשיטת המקל והגזר, ולא משום שהם משולהבים בשל ערכים
ומחויבות לרעיון ולמטרה (4%).
.
המחקר מראה גם שחברות המשלהבות את עובדיהן באמצעות ערכים
מגיעות להישגים גבוהים משמעותית מהישגיהן של חברות אחרות.
החברות האלה זקפו לזכותן הישגים גבוהים יותר בתחום החידוש,
נאמנות העובדים ושביעות הרצון של הלקוחות, ונרשמו בהן פחות
מקרים של התנהגות לא רצויה, חשש של העובדים לומר את דעתם,
והתמרדות.
.
התקפה, לא הגנה
.
מאמני הספורט המצליחים ביותר הוכיחו שאין די בטקטיקה הגנתית. כדי
להצליח, כיום, יש צורך באסטרטגיה של התקפה. בעולם המקושר
שלנו, מספר ההזדמנויות לכבוש שער רב מדי, אי-אפשר לחסום את
כולן. ההגנה הטובה ביותר היא להחזיק את הכדור אצלנו. במילים
אחרות, מנהלים כבר אינם יכולים לומר לעובדים, "תביאו לי תוצאות –
לא אכפת לי איך". המנהלים המצליחים כיום הם אלה שעשו את
השינוי והחליפו משימות המבוססות על יעדים (שעיקרן מה אנשים
צריכים לעשות) במשימות המבוססות על ערכים (שעיקרן איך אנחנו
מביאים תוצאות).
.
לתת אמון
.
אנחנו חיים בעידן שבו אמון הוא המטבע העובר לסוחר, והוא המפתח
לאסטרטגיה עסקית מנצחת. אבל כדי לרכוש אמון צריך למצוא דרכים
לתת אמון. יצרן דונאטס בניו-יורק הגדיל את התפוקה והרווחים לאחר
שהביע אמון בלקוחותיו ואיפשר להם לקחת בעצמם את העודף, ובכך
הדגים הלכה למעשה את ההתנהגות המלהיבה שנובעת מנתינת אמון.
.
נתינת אמון היא כוח מכריע שמלהיב אחרים ומדרבן אותם לקבל על
עצמם את הסיכונים המהותיים כל כך ליצירת חדשנות. החדשנות
הזאת היא שמניבה את ההישגים המשמעותיים, וחשוב מזה, את
ההתקדמות המשמעותית. זו הנוסחה הבסיסית לשגשוג בעולם
המקושר והשקוף שלנו.
.
להכיר ב"איך" ולא ב"מה", ולתגמל אותו
.
מנהיגים ומנהלים צריכים להשקיע מאמצים מרובים כדי לתגמל את
העובדים על ה"איך" ולא על ה"מה" או ה"כמה" בכל הנוגע להישגיהם.
כדי לעשות זאת, כדאי להימנע מלפתוח ישיבה בשאלה "מה על סדר
היום?", ולבחור תחת זאת בשאלה "איך נוכל ליצור קשר ולשתף
פעולה כדי להותיר חותם?".
.
אפשר גם להדגיש החלטה עקרונית שקיבל אחד מעובדי החברה
לטובת ערך אתי בטווח הארוך על חשבון תועלת בטווח הקצר.
המנהיגים המצליחים כיום מכירים בצורך לזנוח דגמי שליטה
מסורתיים ולשמש דוגמה לעובדיהם בדרכים שבהן הם מנהיגים,
מדברים ומנהלים.
.
להעריך אישיות, לא רק כישורים
.
המילים "מי" (Who) ו"איך" (How) מורכבות באנגלית מאותן
אותיות. בעולם שבו ה"איך" חשוב מתמיד, יש חשיבות רבה ל"מי".
הפילוסוף היווני הרקליטס אמר, "האישיות היא הגורל"; המנהלים
אחראים לגייס לשורותיהם עובדים שיוכלו לרתום את מלוא
אישיותם והיצירתיות שלהם לעבודה, ושהסיבה והתכלית לכך שהם
באים לעבודה כל יום אינן מסתכמות בתלוש המשכורת.
.
מנהלים שמלהיבים את עובדיהם ומדרבנים אותם כך לפעול להשגת
יעדים גבוהים ומשמעותיים יותר ולכבוש יעדים ערכיים, ממשיים ובני
קיימא, יכולים לקצור הצלחה ארוכת טווח ואף להותיר חותם
משמעותי.
.
הטור פורסם לראשונה במגזין פורבס.
.
.http://www.forbes.com/sites/dovseidman/2012/07/17/how-to-measure-and-manage-21st-century-performance
.
דב סיידמן
.
דב סיידמן, מייסד ומנכ"ל LRN. משנת 1994, LRN סייעה למאות
חברות בו-זמנית לנווט בסביבות משפטיות ותחיקתיות ולאמץ סביבה
אתית. בשנת 2008, LRN רכשה את חברת היזמות הסביבתית,
GreenOrder. כיום, LRN פועלת ברחבי העולם, ומגיעה, עובדת
ומסייעת לעצב תרבויות ארגוניות מנצחות הפועלות על-פי ערכי
קיימות במאות חברות, המעסיקות יותר מ-20 מיליון איש העובדים
בכ-100 מדינות סביב העולם. חברתו של דב היא הזוכה הבלעדית
בפרס האתיקה של מכון אלי ויזל לשנת 2008. סיידמן בוגר בית-הספר
למשפט של אוניברסיטת הרווארד, בוגר תואר ראשון ושני בפילוסופיה
אתית מאוניברסיטת UCLA ותואר ראשון בהצטיינות בפילוסופיה,
פוליטיקה וכלכלה מאוניברסיטת אוקספורד.
.
.