Azgad.com » בין תרבות ומנהיגות להתנהגות וביצועים – מה באמת חשוב בעסקים
Azgad.com

ניהול
בין תרבות ומנהיגות להתנהגות וביצועים – מה באמת חשוב בעסקים

דב סיידמן | כתיבת תגובה »   Share on Facebook

.

"אנו יודעים שהולך לך טוב, אם אתה עושה טוב", אומר וורן קורמייר,
נשיא קבוצת בוסטון ריסרץ' ואחד ממייסדי הפורום להתנהגות פיננסית
– RAND. "זו לא תיאוריה – זו עובדה".
.
העובדה, אליה מתייחס קורמייר, היא מחקר אשר מביא נתונים תומכים
אודות הדרך שבה הארגונים שלנו באמת עובדים. התוצאות המופיעות
ב"דו"ח האיך", הופקו מניתוח סטטיסטי של כשני מיליון תצפיות על
יותר מ-36,000 עובדים ב-18 ארצות, ממנהיגי הצווארון הלבן ועד
לעובדים זוטרים. המחקר פותח על-ידי חברת LRN, בבעלותי, ובוצע
באופן עצמאי על-ידי קבוצת המחקר של בוסטון, יחד עם חברת מחקר
המידע הטכנולוגי והמרכז ליעילות ארגונית של אוניברסיטת דרום
קליפורניה.
.
החוקרים בדקו כיצד משטר, תרבות ומנהיגות משפיעים על התנהגות
וביצועים. אנו יכולים לחלוק חדשות טובות וחדשות רעות בנושא.
החדשות הטובות הן שלאחר שטענו במשך שני עשורים כי עקרונות
ורווחים משלימים האחד את השני, תוצאות דו"ח האיך מוכיחות
שזה נכון: חברות שנבנו עם ערכים ומבוססות על אמון, חוות יתרונות
מהותיים על-פני מתחרותיהן.
.
החברות שאופיינו כבעלות 'משטר עצמי' זכו לנקודות הרבות ביותר,
בכל 14 קטגוריות הביצועים, שנבדקו:
.
רוב הארגונים עם רמת אמון גבוהה ומבוססי ערכים, הראו ביצועים
פיננסים טובים יותר מן המתחרים.
.
עובדים הפועלים בארגונים עם סביבת אמון גבוהה, עשויים
להכפיל פי 22 את הסיכויים לשפר תהליכי עבודה בעסק, ופי
שמונה את רמת החדשנות.
.
כשזה נוגע לנאמנות, 92% מהעובדים בעסקים מבוססי ערכים
ואמון מתכננים לעבוד בחברה במהלך השנה הקרובה, בהשוואה
ל-46% מן העובדים בארגונים בעלי משטר קפדני.
.
99% מן החברות המבוססות על אמון וערכים מדווחות על
לקוחות מרוצים ביותר, לעומת 42% בארגונים קפדניים.
.
בחברות מבוססות אמון וערכים, רק 24% מהעובדים הבחינו
בהתנהגות לא אתית או לא ראויה, בהשוואה ל-47% בארגונים
בעלי אמון נמוך וללא ערכים ממוקדים.
.
החדשות הרעות בדו"ח האיך הן שרק חברה אחת מתוך 30 עומדת
בתנאים של סביבה ערכית ונותנת אמון. רק 11% מהארגונים
מאמצים סביבה בעלת ערכים גבוהים, בה העובדים מעוּדדים
לקחת סיכונים, לקבל החלטות וליזום רעיונות הקשורים למוצרים,
שירותים ותהליכים. רק אחד מתוך חמישה משיבים מסכימים,
שבחברה שבה הם עובדים קיימת רמה גבוהה של אמון.
.
משטר עצמי מנצח
.
בעסקים, נטען בדרך כלל, כי אתה מנהל את מה שאתה מודד. אני
מוסיף, שמה שאנו מודדים הוא חלון למה שאנו מעריכים – ולתוך
הערכים הפנימיים שלנו. מכיוון שרוב המנהלים נותרים בבועה הנוחה
שלהם, כי ניתן לנהל את מה שבר-מדידה, בעולם יותר הדדי, נראה כי
יותר חשוב לפתח מסגרת עבודה חדשה לניתוח ביצועים, ולשיטות
אישרור עצמאיים למידע מדיד. איך ארגונים פועלים ומתייחסים
לחברה, איך האנשים שלהם מתנהגים ומקבלים החלטות. זו הסיבה
שהובילה אותי לפיתוח מדרג האיך.
.
דו"ח האיך מצא שכל החברות מתאימות לאחת מתוך שלוש קטגוריות
אב: ארגונים בקבוצה הראשונה, הנקראת "ציות עיוור", סומכים על
כפייה, הנהלה רשמית, שיטור וכן על הנהגה ובקרה מלמעלה ועד ל
מטה. לקבוצה השנייה, ארגוני "הסכמה שבשתיקה", יש חוקים ברורים
ותקנות, תהליכים מובנים ומדויקים, וביצועים הפועלים על-בסיס שיטת
הגזר והמקל – תהליכי ניהול טובים של סוף שנות המאה ה-20. שתי
קטגוריות אב אלו סומכות על ההנהלה "מלמעלה ועד למטה" ועל
היררכיה. הקבוצה השלישית, ארגונים עם "משטר עצמי", מורכבת
מארגונים עם טווח ראייה ארוך ביותר, הנמצאים בנקודה הטובה ביותר
לשרוד בעולם הדדי. אנשים בכל הדרגים בחברה זו זוכים באמון כדי
לפעול, ליזום ולחדש באופן משותף; מטרה וערכים משותפים מנחים
את העובדים ואת ההתנהגות בחברה.
.
אלו אינן קטגוריות סטטיות; הן מייצגות תיאוריה של האבולוציה
הארגונית. צורת הניהול השוררת בעידן התעשייתי התבגרה באופן
הדרגתי במהלך 150 השנים האחרונות. היא עברה מציות עיוור
להסכמה שבשתיקה, ועתה עוברת למשטר עצמי. מחקר זה מצביע
על כך שהדרך עוד ארוכה להשיל את המשטר ההיררכי-מסורתי
ולזכות בגישה להטבות ולביצועים תחרותיים משמעותיים.
.
אמנם חברות במשטר עצמי אלו עדיין נדירות (לפחות נכון להיום),
אך הן חוות את הרמות הגבוהות ביותר של חוסן, נאמנות עובדים,
שביעות רצון הלקוחות וביצועים פיננסים. חברות שמצטיינות
ב"עשיית טוב", הן אלו שקבלת ההחלטות ברחבי החברה
מונפשות על-ידי הרמות הגבוהות ביותר של תרבות מבוססת
ערכים ואמון – והתוצאות העסקיות מעניקות להן יתרונות מהותיים
ברחבי השוק.
.
תוצאות מחקר האיך נובעות ממגוון סקרים, המבוססים על דעות או
תפיסות, בהן קיימת מעורבות פוחתת של העובדים, האטה בייצור,
היחלשות בשביעות רצון הלקוחות ואף איבוד נאמנות של הלקוחות.
אנו יודעים שמעורבות העובדים נחלשת מזה שנים, אך לא ידענו
מדוע, או אלו תכונות בתוך הארגון מייצרות רמות מעורבות גבוהות
יותר. אנו יודעים, כי כשפריון העובד, שביעות רצון הלקוח או
מעורבות העובד נחלשות, זה עולה לחברתנו באובדן הזדמנויות
ששוויין מגיע לכדי מיליארדי דולרים. אך עד היום, לא ידענו מדוע.
.
מה שהיה רך, נעשה קשה, ובר-מדידה
.
במשך שנים, מנהיגים כלכליים בכל העולם נאבקו כדי להשיג ביצועים
עסקיים, מבלי להשתמש בכלים שאינם ברי-מדידה. תוצאות דו"ח
האיך מצביעות על כך שקיים מגוון גדול של פעולות יעילות ומבוססות
עובדים, שמנהלים יכולים לנקוט כדי לערב עובדים, לענג לקוחות,
להגדיל נאמנות צוות, לעודד חדשנות – ולבסוף להגדיל רווחים תוך
חיזוק חוסן החברה.
.
מעבר לפיצוח הקוד הגנטי של הארגון במאה ה-21, עבודתנו רק החלה,
כיוון שפעולות התמרה בארגון הן כיום הכרח. רק כ-3% מן החברות
בעולם מודדות ומנהלות את השיטה המביאה לתוצאות העסקיות שהן
מחפשות. לעומת זאת, תרבויות ארגוניות המוגדרות על-ידי היררכיה
קפדנית מלמעלה ועד למטה, מהוות כיום כ-43% מהחברות בעולם.
.
אמת אוניברסלית
.
הטבע האוניברסלי האמיתי של תוצאות אלו מצביע על כך שחברות לא
צריכות לרדוף אחר גישה אזורית כדי לנהל את עסקיהן. לדוגמה, אם
סגנון התנהגותי אסור על-פי חוקי חברה מסוימת בארצות-הברית,
הרבה מנהלי חברות מאמינים, שניתן וראוי לאפשר התנהגות זו בשווקים
מתעוררים, שם אין חוקים להתנהגות שכזו. היסודות לתרבות מבוססת
אמון וערכים הם אוניברסליים.
.
הכל מדיד
.
אני מאמין שמדד האיך חיוני, כדי להבטיח את שרידות והצלחת החברות
במאה ה-21. העלינו שלב את היכולת למדוד 'כמה' – כמה אחוז מהשוק,
הכנסות, רווחים, חובות, מקורות, צפיות בעמודי איטרנט, חברים
בפייסבוק ולייקים. בעוד מדידת "כמה" אכן חיונית, ברור שאין בזה
די כשהדברים נוגעים לערכים, התנהגות ותרבות. כתוצאה, מנהיגי
חברות צריכים לקחת צעד אחורה ולשאול מה באמת חשוב בעסקים
– וכיצד ניתן למדוד זאת ולנהל זאת?
.
מה שאנו צריכים בעצם, זה שמספר גדול של מנהלים יבינו, שיש צורך
במדד חדש למציאות חדשה. למזלנו, תרבות ומנהיגות, כמו גם מספר
מדדי "איך" (כלומר, שיתוף פעולה, ערכים, השראה וחוסן), ניתן למדוד.
.
הטור פורסם לראשונה במגזין פורבס.
.
.http://www.forbes.com/sites/dovseidman/2012/07/17/how-to-measure-and-manage-21st-century-performance
.
דב סיידמן
.
דב סיידמן, מייסד ומנכ"ל LRN. משנת 1994, LRN סייעה למאות
חברות בו-זמנית לנווט בסביבות משפטיות ותחיקתיות ולאמץ סביבה
אתית. בשנת 2008, LRN רכשה את חברת היזמות הסביבתית,
GreenOrder. כיום, LRN פועלת ברחבי העולם, ומגיעה, עובדת
ומסייעת לעצב תרבויות ארגוניות מנצחות הפועלות על-פי ערכי
קיימות במאות חברות, המעסיקות יותר מ-20 מיליון איש העובדים
בכ-100 מדינות סביב העולם. חברתו של דב היא הזוכה הבלעדית
בפרס האתיקה של מכון אלי ויזל לשנת 2008. סיידמן בוגר בית-הספר
למשפט של אוניברסיטת הרווארד, בוגר תואר ראשון ושני בפילוסופיה
אתית מאוניברסיטת UCLA ותואר ראשון בהצטיינות בפילוסופיה,
פוליטיקה וכלכלה מאוניברסיטת אוקספורד.
.
.




כתיבת תגובה משלך לקטע

 Plugin developed by Jon Fox